對(duì)新生代員工管理的幾點(diǎn)思考

(相關(guān)資料圖)

摘要：如何挖掘新生代員工的工作潛力，以管理手段引導(dǎo)他們?nèi)谌肼殘?chǎng)圈子，是當(dāng)今現(xiàn)代企業(yè)共同面臨的挑戰(zhàn)。本文以分析概括新生代員工群體的特征為起點(diǎn)，從企業(yè)人力資源管理的視角進(jìn)行分析，對(duì)新生代員工管理提出了一些應(yīng)對(duì)措施。

關(guān)鍵詞：新生代員工 去標(biāo)簽化 人力資源管理手段

伴隨著85后、90后陸續(xù)步入職場(chǎng)，相信很多的企業(yè)管理者都有這樣的困惑：一方面，這些新生代員工思想活躍，勇于創(chuàng)新，工作能力強(qiáng)，是企業(yè)提高生產(chǎn)效能，促進(jìn)發(fā)展所需的關(guān)鍵力量；另一方面，他們自我意識(shí)強(qiáng)烈，工作意愿不高，抗挫折能力較差又給企業(yè)內(nèi)部管理帶來(lái)諸多負(fù)面影響。如何通過(guò)豐富優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)管理手段，最大限度釋放新生代員工的創(chuàng)造力生產(chǎn)力，引導(dǎo)他們價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀達(dá)成統(tǒng)一，成為諸多企業(yè)管理人員亟待解決的問(wèn)題。

一、新生代員工的群體性特征

本文中的新生代員工，指生于1985-1999年間，已經(jīng)步入職場(chǎng)走入社會(huì)的人群。他們出生和成長(zhǎng)在網(wǎng)絡(luò)全球化迅速普及的年代，從小能接觸到大量豐富的信息資源，他們對(duì)社會(huì)的感知和對(duì)世界的了解感觀能力發(fā)達(dá)，但對(duì)歷史概念較為模糊，沒有傳統(tǒng)歷史負(fù)擔(dān)的壓力，接受新生事務(wù)能力強(qiáng)；網(wǎng)絡(luò)時(shí)代影響下的自由環(huán)境，造就了他們直率的性格，他們思想更為早熟，對(duì)事物持有自己獨(dú)特的見解，樂(lè)于并善于去表達(dá)；網(wǎng)絡(luò)化生存影響新生代的成長(zhǎng)歷程，一方面造就了他們追求自由的個(gè)性以及充滿創(chuàng)意的思考方式，另一方面又缺少探究事務(wù)本源的耐心和凝練，對(duì)網(wǎng)絡(luò)依賴程度較高。

在中國(guó)成長(zhǎng)的新生代群體，受獨(dú)生子女政策的影響，從小享受豐富的教育資源，他們?cè)诓粩啾粌?yōu)化的教育手段培養(yǎng)下，平均智商水平高，綜合知識(shí)能力水平高，個(gè)人素養(yǎng)得到強(qiáng)化。根據(jù)知名人力資源公司SHL的一份最新調(diào)查報(bào)告顯示，我國(guó)畢業(yè)生在做事所應(yīng)具備的能力上的得分為154分，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)全球平均水平100分，也遠(yuǎn)超金磚四國(guó)80分的平均分。但缺少兄弟姐妹的成長(zhǎng)環(huán)境，也使得新生代群體從小自我意識(shí)強(qiáng)烈，缺少忍讓、團(tuán)隊(duì)精神，缺乏顧及他人感受的意識(shí)；成長(zhǎng)在以一個(gè)孩子為中心的家庭環(huán)境中，新生代群體的潛意識(shí)里認(rèn)為資源的配給是理所應(yīng)當(dāng)，他們習(xí)慣了被別人認(rèn)同和激勵(lì)，所以在抗挫折壓力方面能力欠缺。

二、管理目標(biāo)及手段

筆者認(rèn)為，從大管理方向上考慮，首先需要企業(yè)理性看待新生代員工，從而制定更貼合實(shí)際的管理目標(biāo)。做到這一點(diǎn)，就需要企業(yè)管理者先去標(biāo)簽化，避免一看到新生代員工或聽到他們的事跡后，就與“自以為是”、“好高騖遠(yuǎn)”、“腦殘的一代”等負(fù)面詞匯對(duì)號(hào)入座。一旦懷疑批判的態(tài)度形成，管理者就很難有精力顧及現(xiàn)象發(fā)生背后的本源從而不易做出客觀選擇。新生代員工是時(shí)代的產(chǎn)物，是社會(huì)發(fā)展的結(jié)果，他們身上的優(yōu)點(diǎn)既有經(jīng)過(guò)民族文化認(rèn)同傳承下來(lái)的部分，也有符合這個(gè)時(shí)代生存所需要的部分，只是這一部分也許并未被撐起當(dāng)今主流社會(huì)的60后、70后所意識(shí)到；他們的缺點(diǎn)也許是所有時(shí)代的年輕人都曾擁有的，只是因?yàn)闀r(shí)間久遠(yuǎn)，人們被當(dāng)前復(fù)雜問(wèn)題困擾而忘記了，即就是有些缺點(diǎn)不被理解，作為已經(jīng)歷過(guò)社會(huì)和職場(chǎng)歷練過(guò)的管理者，也是有義務(wù)幫助他們梳理和準(zhǔn)備，進(jìn)一步走向成熟。所謂去標(biāo)簽化，關(guān)鍵之處就是要尊重每一個(gè)時(shí)代和群體的特殊性，不能用老一代價(jià)值觀對(duì)待新一代群體。理清了這個(gè)思路，管理者就不能把最后的管理目標(biāo)定位于將新生代員工改造成類60后、類70后，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。較為有效的方式是，管理者依據(jù)所在企業(yè)不同的文化價(jià)值觀主張，利用管理手段杠桿激發(fā)新生代員工與之相符的潛質(zhì)，對(duì)他們成長(zhǎng)中所犯的不嚴(yán)重錯(cuò)誤予以包容和引導(dǎo)，對(duì)碰觸原則性底線的行為要堅(jiān)決杜絕。管理者不光要對(duì)這個(gè)群體區(qū)別對(duì)待，對(duì)這個(gè)群體中的個(gè)體更要理性分層對(duì)待。只要新生代員工的整體業(yè)績(jī)和基本價(jià)值觀與企業(yè)相一致，企業(yè)管理者就要及時(shí)予以肯定或鼓勵(lì)。磨滅個(gè)性的改造和忽視個(gè)人特性的管理目標(biāo)導(dǎo)向只會(huì)讓管理者和新生代員工雙方都心力交瘁，疲憊不堪。

其次，從管理方式和手段上看，企業(yè)管理者應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)，用符合新生代員工特點(diǎn)的方式去管理，注重以交流和鼓勵(lì)的方式去疏導(dǎo)而非簡(jiǎn)單命令式的行政管制。新生代員工的最大特點(diǎn)是，他們具有自己獨(dú)立的判斷力，并希望自己的觀點(diǎn)和價(jià)值被認(rèn)同。他們對(duì)強(qiáng)加于自體的觀點(diǎn)意識(shí)及命令具有更為強(qiáng)烈的叛逆反應(yīng)。這一點(diǎn)在強(qiáng)調(diào)等級(jí)制度的控制性管理企業(yè)中較為明顯。這類企業(yè)通常還帶有強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)和對(duì)員工絕對(duì)服從要求的特點(diǎn)。通常為了工作效率，企業(yè)布置任務(wù)的方式是以命令式或行政下達(dá)式來(lái)傳遞。作為新生代員工，他們?nèi)鄙俾殘?chǎng)環(huán)境的歷練，對(duì)不能理解的任務(wù)并不能有效執(zhí)行，還會(huì)滋生叛逆反抗的情緒。作為中間環(huán)節(jié)的管理者，需要發(fā)掘管理智慧，有針對(duì)性地對(duì)新生代員工做疏導(dǎo)，開導(dǎo)他們通過(guò)換位思考、角色扮演的方式理解任務(wù)。在平時(shí)管理中，有意識(shí)地將企業(yè)組織戰(zhàn)略思維進(jìn)行傳遞和解讀，為新生代員工理解任務(wù)打好環(huán)境基礎(chǔ)。此外，更為重要的是，企業(yè)管理者自身也要做出相應(yīng)改變。由過(guò)去樹立“權(quán)威”向現(xiàn)在建立“信任”的.方式轉(zhuǎn)變。新生代員工的人際概念比較簡(jiǎn)單，從小到大他們更愿意將信任的家長(zhǎng)、老師、同學(xué)定義為朋友。職場(chǎng)中一個(gè)“權(quán)威”的領(lǐng)導(dǎo)者形象更容易被他們所挑戰(zhàn)，而一個(gè)讓他們“信任”的大朋友，則更容易讓他們接受意見和工作安排。

此外，新生代員工雖然已成人化，但因初涉職場(chǎng)且他們的成長(zhǎng)中又缺位職業(yè)精神的規(guī)范教育，很多在老員工看似平常應(yīng)具備的規(guī)則意識(shí)卻難以在新生代員工身上體現(xiàn)。曾在網(wǎng)上看到過(guò)這樣一個(gè)例子：某知名外企培訓(xùn)新招聘的新生代員工做崗前培訓(xùn)。在培訓(xùn)課提早結(jié)束后，這些員工在培訓(xùn)中心玩起了殺人游戲。盡管培訓(xùn)中心管理人員向他們提出意見，但仍舊未得到采納。讓企業(yè)管理者所疑惑的是原本理所應(yīng)當(dāng)?shù)穆殬I(yè)規(guī)范卻得到了新生代員工不以為然的回應(yīng)。其實(shí)并非是新生代員工有意碰觸這些規(guī)則，而是他們真的不了解。企業(yè)管理者不如將這些規(guī)則規(guī)范轉(zhuǎn)化成顯現(xiàn)的制度要求，明確向他們提出來(lái)。要讓他們知道，在講究團(tuán)隊(duì)合作精神的企業(yè)里，每個(gè)破壞潛在行為規(guī)則的舉動(dòng)都會(huì)或多或少對(duì)他人造成影響，個(gè)人自控力程度高低決定了他們?cè)诼殘?chǎng)中走得有多遠(yuǎn)。另外，也可以通過(guò)引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部大團(tuán)隊(duì)帶小團(tuán)隊(duì)的形式，樹立老員工榜樣的方式，用團(tuán)隊(duì)的力量化解“自我”的意識(shí)，讓新生代員工在工作配合中用心體會(huì)和感受到這些行為準(zhǔn)則，讓他們從內(nèi)心深處被潛移默化，從而達(dá)到行為統(tǒng)一。三、人力資源管理手段

1.招聘管理手段。從招聘角度來(lái)看，不同性質(zhì)、文化的企業(yè)可在新生代員工入口進(jìn)行有針對(duì)性的把關(guān)，為后續(xù)人才培訓(xùn)培養(yǎng)、績(jī)效考核奠定基礎(chǔ)。比如，創(chuàng)新型企業(yè)業(yè)務(wù)崗，應(yīng)重于選拔富有創(chuàng)造力及個(gè)人認(rèn)同感的新生代員工；國(guó)有企業(yè)管理崗應(yīng)選拔具有學(xué)生會(huì)干部身份的新生代員工，其適應(yīng)性會(huì)較為理想；外企業(yè)務(wù)崗，則應(yīng)側(cè)重選拔執(zhí)行力較強(qiáng)的新生代員工。只有做到人崗匹配精細(xì)化，才能盡可能降低新生代員工的不適應(yīng)性，發(fā)揮他們最大的工作效能。

2.培訓(xùn)管理手段。從培訓(xùn)角度看，針對(duì)新生代員工，可以加強(qiáng)教練式輔導(dǎo)，以關(guān)注他們長(zhǎng)期發(fā)展的視角激發(fā)他們的活力促進(jìn)業(yè)績(jī)的產(chǎn)生，以他們的成長(zhǎng)動(dòng)力需求引導(dǎo)他們進(jìn)行有效的自我管理。對(duì)新生代員工的問(wèn)題不直接提供解決方案，不簡(jiǎn)單平復(fù)他們的情緒，而是通過(guò)聆聽，發(fā)問(wèn)等手段方式引導(dǎo)他們自己去思考問(wèn)題解決辦法，自己去管理自己的情緒。對(duì)于工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并在現(xiàn)場(chǎng)予以輔導(dǎo)解決，并能夠及時(shí)總結(jié)歸納，借助發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題的契機(jī)提升工作能力。這同時(shí)一定要注意，盡量避免采用填鴨式的洗腦方式來(lái)培訓(xùn)新生代員工，成長(zhǎng)于網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的他們更希望用自己的理解來(lái)判斷和接受某種價(jià)值觀。正如一位知名國(guó)企的人力資源主管曾經(jīng)提醒到：“要切忌洗腦型培訓(xùn)，因?yàn)樾律鷨T工對(duì)此很反感。他們不需要被洗腦，而需要提供較好的平臺(tái)，給予充分的肯定與激勵(lì)。”從職業(yè)發(fā)展的角度看，新生代員工缺少對(duì)自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的意識(shí)。企業(yè)可以結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展需要在內(nèi)部提供崗位轉(zhuǎn)換的平臺(tái)，給他們提供一個(gè)崗位認(rèn)知的機(jī)會(huì)，便于結(jié)合自己的特點(diǎn)做出合適的職業(yè)選擇。企業(yè)還可以通過(guò)規(guī)范崗位任職資格體系，輔以全面激勵(lì)措施，引導(dǎo)新生代員工自我提升的意愿和建立清晰的發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)激發(fā)他們的學(xué)習(xí)成就感將他們的發(fā)展動(dòng)機(jī)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)達(dá)成統(tǒng)一。

3.績(jī)效管理手段。從績(jī)效的角度看，關(guān)鍵是如何通過(guò)績(jī)效管理手段激發(fā)新生代員工的工作能力和創(chuàng)造力，最終與企業(yè)的產(chǎn)能效能達(dá)成統(tǒng)一。這里需要解決兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是新生代員工自我感知的客觀性，一個(gè)是因勢(shì)利導(dǎo)，將新生代員工的好勝心轉(zhuǎn)化成積極進(jìn)取的動(dòng)力。新生代員工的自我高估已成為當(dāng)下企業(yè)管理人員的共識(shí)，所以只有當(dāng)他們現(xiàn)實(shí)地意識(shí)到自己的不足才有改正前進(jìn)的可能。企業(yè)管理者可以充分利用“賽馬效應(yīng)”原理，以團(tuán)隊(duì)績(jī)效排名和正向激勵(lì)的方式，讓新生代員工在排名中找到自己的客觀位置。當(dāng)他們看到團(tuán)隊(duì)中有人超過(guò)或已經(jīng)超過(guò)自己時(shí)會(huì)努力奮進(jìn)；當(dāng)自己的排名靠后時(shí)，可以引導(dǎo)他們選擇排名靠前的人做為榜樣或示范對(duì)象，通過(guò)尋找差距彌補(bǔ)不足來(lái)提高自己的業(yè)績(jī)能力。當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中要多以鼓勵(lì)和疏導(dǎo)為主，避免因競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的人際關(guān)系緊張等負(fù)面效應(yīng)，使得激發(fā)效力大打折扣。從目標(biāo)任務(wù)分解的角度看，企業(yè)還可以把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)績(jī)效關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，由團(tuán)隊(duì)成員自行制定自己的任務(wù)，設(shè)定目標(biāo)。以順應(yīng)新生代員工自主決策的心理特點(diǎn)結(jié)合完整責(zé)任分配的管理手段，全面激發(fā)新生代員工的工作能動(dòng)性和創(chuàng)造性。

4.薪酬福利管理手段。從薪酬福利的設(shè)計(jì)上看，可考慮增加基于長(zhǎng)期發(fā)展激勵(lì)的浮動(dòng)薪酬機(jī)制，結(jié)合關(guān)注新生代員工成長(zhǎng)需要的物質(zhì)及精神福利項(xiàng)目設(shè)置，提高他們對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度以及自我進(jìn)取心的保持。

5.員工關(guān)系管理手段。從員工關(guān)系上看，有條件提供EAP服務(wù)的企業(yè)可以增加針對(duì)新生代員工特點(diǎn)的心理援助；沒有條件實(shí)施EAP計(jì)劃的企業(yè)，可以增加與新生代員工的溝通，多以鼓勵(lì)式交流為主。必要時(shí)增加挫折教育環(huán)節(jié)，輔以心理情緒跟蹤和疏導(dǎo)。

除上述討論的方式方法外，管理者還應(yīng)當(dāng)推動(dòng)營(yíng)造一個(gè)“平等、信任、包容、開放、快樂(lè)”的企業(yè)文化環(huán)境，多聆聽少說(shuō)教，采用他們能接受的方式和語(yǔ)言加以引導(dǎo)和鼓勵(lì)；要重結(jié)果導(dǎo)向少過(guò)程干涉，通過(guò)有限授權(quán)激發(fā)他們?cè)谧鍪碌倪^(guò)程中自行決定的能力，通過(guò)結(jié)果反饋進(jìn)行過(guò)程輔導(dǎo)；關(guān)注他們的情緒變化，引導(dǎo)進(jìn)行情緒的自我管理，提升自身的抗挫折能力。

總之，新生代員工的管理是個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題，不是某項(xiàng)單獨(dú)舉措和手段能解決的。現(xiàn)代企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)以發(fā)展的眼光和勇于創(chuàng)新的魄力，系統(tǒng)地設(shè)計(jì)管理方式組合工具，本著尊重客觀事實(shí)的態(tài)度有目的有針對(duì)性地去解決。新生代員工也會(huì)在適合的土壤中成長(zhǎng)發(fā)展，將自己的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化成企業(yè)生產(chǎn)效能。